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绩效考核没有用?那是你不会定!

时间:2018-07-07

绩效考核作为一个世界性难题,有时候企业对其是爱恨交加,不考有问题,考有时候效果还不如不考。今天环亚集团APP从态度、目的、方法、标准、流程和人的能力要求几个维度,对绩效考核提出一些个人想法和观点供大家参考。

态度

首先企业的管理人员要对于绩效考核有个正确的态度,首先不能绩效无用论。不能人云亦云,听到别人说绩效毁了什么什么公司的言论,就说绩效没用,这就是典型无知加缺少科学精神的态度。

第二种就是绩效万能,搞的指标大而全,像是一部复杂而精密的机器,指标收集非常累,一到年底感觉是在考核人力资源部门,这也有问题,成本很高或者不可行最后流于形式,最关键的是违背了人性和组织实施绩效考核的目的。

目的

个人的观点是组织必须有绩效考核,必须考,即使不考,也要让员工知道如果自己干的好就会有发展前景,干的不好也混不下去,有时候绩效考核的目的甚至就是让人知道这一点。绩效考核必须要目的明确。

对于企业来讲,发展阶段不同,考核目的也不同。对于初创期的组织,其目的是保证绩效产出让组织能生存下来;对于成熟期的企业,生存不是问题了,考核的目的是把优秀的人挖掘发现出来。绩效考核前,你一定好好想想企业的情况和现实的目的是什么,这样你后面的制度规则设计都自检一下是不是围绕了这个目标去做,绩效考核也就不会太偏。环亚集团APP很多人再考核前并没有认真思考这个问题。

方法

绩效的方法有很多,从最简单的拍拍脑袋排排序,到KPI、 OKR、BSC 等等,但同不同方法,产生的效果不同,甚至同一方法也有不同操作手段进而影响实施效果。举个例子,在中小科技型公司,OKR更容易接地气,因为知识型员工嘛,他们就喜欢自由和公平,OKR可以比较容易达到这个目的,因为目标不像指标定的那么死那么细,要比干巴巴的KPI要生动灵活,可以给员工更多的选择余地和成就感。

对于小企业来讲,100人以内的创业团队,主管评一评就可以了,在他脑子里就有标准,你不信任他就别让他带团队,要用人不疑。公司做大了、人多了,机构复杂,价值观至少不那么统一了,管理层精力也顾不上那么多,这就需要规模化处理,形成体系和制度,先标准化再优化。

另外就是看板的考核方式也值得借鉴,这个东西适合人性,我不说你好不好,我把结果往上摆,公示出来。举个例子,盖洛普12个指标,通过员工的感受来考察各部门主管的管理意识和人员的关注度,不说考,就摆在上面各部门的成绩去公示,效果自然就提升了。

标准

首先说下重结果还是重过程。smart原则大家都知道,但smart更聚焦考的结果而非过程,这里有两个问题:

第一,员工可能没有方法完成指标,完成不了一旦放弃了,成绩低没关系,关键是把事情耽误了。

第二,kpi没有事情和任务的依托,显得很空,而且可能会出现不干也能完成,运气好啊! 靠天吃饭的情况也有。或者干了没完成,但不能说干的过程没有价值。三国时期的张颌是曹操手下被重用的的一员大将,但虽然屡战屡败,却屡败屡战,曹操会看人,也是看中了他这种能拼的过程。

再说下分数的评定。评分依靠客观数据,尽量不要依靠主观,或者说主观的成分比例控制的相对低,个人觉得这应该是绩效考核的发展趋势,不要陷入评分的数字游戏自娱自乐。只有工作标准明确,考核时所提取的评估数据才能客观,绩效考核中人为操纵的因素越来越淡化,有助于建立“能者上、庸者下“的文化氛围,也有利于人员的迭代和人才升级。员工也踏实,你对我有意见你也不能给我穿小鞋,我靠本事靠成绩吃饭,也避免了管理人员搞官僚。

流程

首先说,在安排规则上,不要都集中在最后,有的人的工作节点都在年底,而有的人工作里程碑都在第二、三季度,如果都集中在最后,人就会有个近因效应的误区,最后发生的事情印象最深刻,评估会有偏颇。因此在制度规则设计上,要让考核融入日常过程,但又让员工感觉不到被监督,也没有太明显的抵触感,这也是出于人性去考虑。

其次,不能讲效率,损害流程,流程需要长的时候就要长点,因为扁平化必然带来流程的延长,但是不等于说,我的流程流于形式,流程没有效率不代表流程长。此外,评分者不一定是领导或者同级,应该给“内部客户”一些发言权,因为有上下游的关系或者服务于被服务的关系,有时候评价的点更准确。

负责考核的人,要了解业务,太外行不行,但也不是“万金油”,至少你要学习了解业务的盈利模式,主要产品的大致情况,工作中的主要难点和痛点。

◆几个侧面

一是有些特殊的“相关绩效”也要考虑评估,比如,团队合作、帮助他人,宣传和坚持企业的价值观、纠正他人不符合价值观的行为。个人感觉这些不直接和本人的工作有关系,但是有必要去关注。这部分可以作为刚才说的主观部分来衡量。对于非管理人员来说,不建议考这些,因为文化的东西,做事习惯的东西,都是领导带出来的。说白了,什么样的领导出什么样的兵,行为模式有同化,耳濡目染了。举个例子,如果一个领导对于一个组织漠视不管,任其发展,不负责任的话,那个部门的员工就很冷漠,而且态度冷淡,让人感觉到不舒服。有时候员工的做事风格像一面镜子,影射了其主管上级的做事价值观。

二是由于绩效考核直接体现了组织的价值分配取向,因此要注意人力资源其他模块之间的内在价值的一致性,别相互冲突,从系统的角度去考虑问题。这不是什么新话题但却容易被忽视。举个例子,公司在招聘方面如果需要找专才而不是通才,那考核就不应该全面要求,没必要“德智体美劳全优”,干嘛非要面面俱到都完成了才100分,某个方面如过做到极致,即使某些方面不行,在评分机制上也要予以关注,完全可以得高分。

所以,绩效的趋势应该发展成为“轻绩效”的概念,不是轻视,而是不要太复杂化,让员工觉得绩效不是负担,而是一个引导工具,让环亚集团APP工作中别走偏、别忘事、更聚焦。



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