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为什么你的管理总是无效?

时间:2018-06-07

工作中经常遇到这样的情况:有些人在做管理者之前,表现出非常强的工作能力和绩效水平,但是承担管理工作后却手足无措,难以应对;在面对同样的管理问题时,有的人能够迅速找到关键点,有的放矢,而有的人尝试了各种方法却都不见成效……这些问题几乎每天都会遇到,根本原因究竟是什么呢?先来看一个真实的案例:

背景

某国有银行二级分行,之前一直是扁平化管理,各支行以单点形式直接对接分行,由于过于扁平化,管理难度很大。新行长到任后,重新调整了组织架构,将一些大型支行设立为中心支行,其他支行作为下属网点。虽然组织结构改变,但机制、流程、人员配置等方面并没有相应调整,于是,各中心支行的行长都面临着结构调整所带来的一系列管理问题。

A行长在面试中抱怨连连,认为结构的调整反而增加了管理难度和成本,之前自己守着一家支行,凭借过往积累的客户资源,足以完成每年的绩效指标,考核排名也能在中游。现在自己不仅要管理所在的中心支行,还增加了3家下属网点,实在是焦头烂额,无从下手。员工的工作量增加了很多,自己也是每天加班加点,大家比往常多付出了很多努力,但整体业绩却直线下降,他实在不知道如何改变这一局面。

B行长首先梳理了一下工作思路,发现其实调整前后对于网点而言变化并不大,还是可以按照以前的方式各自经营,只是中心支行的工作内容和管理幅度发生变化,于是她把增加的工作分配给现有的员工,然后按照以往的方式继续推进工作。一段时间后,出现了各种沟通不畅的问题,网点人员与中心支行对接时摩擦不断,由于工作量增大,员工抱怨颇多,消极懈怠。他认为员工能力出了问题,连忙到上级行争取支持,邀请专家举行了几场培训,提升员工能力,又组织了几次拓展训练,试图建立良好的氛围,提高凝聚力,但收效甚微。

C行长并没有急于行动,她先对下属网点情况进行摸底,并盘点了现有员工,她认为一方面相邻网点在客户资源上存在交叉,业务划分不明确;另一方面,组织结构调整后,下属网点汇报和对接对象改变,但中心支行本身并没有相应的沟通机制,人员也比较紧缺。于是,她首先将客户资源按照客户的类型和关系建立情况进行重新分配,又在每家网点各选出一名优秀的客户经理,作为网点的产品经理,直接负责与中心支行对接,搭建了一个沟通机制,从结构上去管理,对于中心支行的员工,她重新划分职责,自己带头落实。没过多久,整个支行便顺畅地运营起来。

相同的管理问题,三种不同的思考方式和解决策略,效果截然相反,原因究竟是什么呢?究其根本,是管理者是否具有系统思维。系统思维是一种时间和空间上的整体观,包括:着眼全局、洞悉本质、观察动态、环形思考。

从上述案例来看,A行长只看到了结构调整对自己管理工作的影响,考虑问题视野局限,虽然也投入了一定努力,但更多还是被动应对;B行长一直处于“救火”的状态,一出现问题就马上寻找解决办法,但更多是从单个问题本身去考虑,头疼医头,脚疼医脚,缺少全局意识,所以并没有有效地解决问题,甚至“按下葫芦起了瓢”;C行长则是系统性地分析了问题,找到本质,并从资源、流程、岗位等方面出发,从搭建沟通机制入手,从而达到有效管理。

系统思考是管理者必不可少的一项能力,管理层级越高,面对的问题越纷繁复杂,如果只是致力于解决一个个具体的问题,在把控全局上必然十分乏力,管理也会趋于无效。很多企业的筛选机制都是以过往业绩为导向的,所以经过层层选拔得到的管理者大多曾经是高效的执行者,都是解决单个问题的好手,但随着角色转换,如果不能调整思维模式,向系统思考转变,未来必将受到局限。

系统思考的提升并不困难,实践中有很多方法:

?理论学习:参加系统思考方面的培训课程,从学习方法论入手,掌握一些科学的理论、方法和工具;

?全局思考:有意识地转变思维模式,让全局替代局部,在遇到问题之初,充分界定问题,多方位分析判断,寻找问题之间的联系;

?站在巨人的肩膀上:向优秀的管理者,尤其是上级进行学习,分析对方看待问题的视角、关注点、考虑因素等进行学习和模仿;

?实践中成长:寻求更多有挑战性的工作任务,在实践中加以历练,在经验中学习;

?总结反思:积极寻求他人反馈,并不断对自己的做法进行总结反思,萃取经验,改进不足。

“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域”,系统思考是管理者的必修课,管理者如果不懂系统论,去制定大的制度措施,必然会犯大错。系统思维不是天生的,若能有意识的加以培养和历练,定能有助于提高管理的有效性,使管理者在面对复杂、棘手的管理问题时得以拨云见日、事半功倍。


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